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再看不懂生鮮到家就晚了

來源: 虎嗅網 作者:房煜 2020-02-28 10:17

兩周前,生鮮傳奇創始人、董事長王衛在朋友圈發了一段在路上開車的視頻,視頻中拍攝的是夜色中的街道上,沒有人也沒有其他車輛,說明文字說:“我要去配送,那里有我奮斗的兄弟姐妹。”

疫情期間,由于訂單量猛增,物流中心成為很多零售企業最忙碌的地方。全民送貨的情景也不少見。最近,天虹數字化經營中心總經理譚曉華因為一篇“總經理開著私家車去送貨”的報道,也收到了朋友的慰問。“同事們都比我辛苦。”她對虎嗅表示。

對于并不是專業物流公司的零售商而言,到家配送忙碌的不只是物流和供應鏈部門,還有技術團隊。王衛還在朋友圈點名表揚了生鮮傳奇負責上線到家業務的團隊。

2020年2月4日,生鮮傳奇提出要上線自己的到家服務,結果僅用了一天時間,2月5日上百家門店就實現了可以通過自己APP和小程序,配送到家。在華南市場,為了應對疫情期間訂單的暴漲,天虹超市則用了兩天時間,開發了自己的手機APP揀貨系統,提高后臺揀貨效率。

最近這段時間,緊急上線、完善到家服務的例子比比皆是。也是2月5日,家樂福“1小時達”接入蘇寧易購APP,門店3公里內用戶下單可享1小時極速送達。除此之外,永輝、本來生活等零售商也都有針對性的到家服務推出。

且慢!配送上門,不是京東到家、美團、餓了么們的專長嗎?為啥許多公司還要咬著牙加班加點自己做?

到家配送是個需要商品、供應鏈、物流配送多方配合的系統,牽一發而動全身,既然上線了,企業就會沿著這條路走下去。

針對生鮮到家市場的走向,另一個核心爭議點是:疫情之后,這種火熱的需求還會持續嗎?

業內對此分歧也很大,有人認為這是生鮮零售的翻身之戰。疫情期間,很多生鮮超市和前置倉企業的訂單都實現了300%增長。也有人認為,這不過是回光返照。

虎嗅認為,重大社會公共事件會長遠地影響到普通人的認知和習慣。2月4日,下廚房這款教人做菜的APP因為服務器過載,直接“崩了”。這也說明,疫情期間大量有培養潛質的“種子選手”涌向了廚房。而在抖音上,教年輕人做飯的視頻也多了起來。

林依輪在抖音上教人做菠菜雞蛋湯

這段時間,半夜搶菜不是游戲,而成了很多人為了吃飯這件事的日常,這自然是不正常的。要知道,新零售概念喊了三年,30分鐘到家服務(或者半小時生活圈)算是折騰三年為數不多的果實。延伸出來的問題是:生鮮到家究竟還是不是即時消費?如果是,當類似需求到達峰值時,供應鏈怎樣才能不掉鏈子?

生鮮到家服務經此一役,顯然已是大勢所趨。如果連這一點都不同意的人,可以洗洗睡了。需要研究的是,在賽龍舟般熱鬧的生鮮到家賽道上,究竟誰是贏家,誰是輸家?

生鮮到家需求會回落嗎?

回答這個問題之前,先要探討一個前提,即生鮮食材需求本身會不會回落?

可以確定的是,這次疫情讓民眾的安全防護和衛生意識得到了強化。很多人出于安全衛生考慮,更傾向于回家做飯,即使做飯來不及或者不熟練,也會希望更簡單快速地在家吃飯。 

所以我們看到,半成品開始被很多人看好,很多生鮮、餐飲企業都在此發力。最近每日優鮮聯合了優菜,還有蜀海等to B蔬菜供應商,保證成品菜的供應。叮咚買菜則對產品結構進行了調整,開辟“過年菜”欄目,上線了包括小南國等知名餐飲品牌的半成品菜、預制菜。

簡單說,生鮮需求即使在疫情后回落,也仍將大大高于疫情發生前的供需水平。回家做飯或者回家吃飯這件事,會成為更多人(包括上班族)的首選。

明確這一點,我們再來看生鮮到家會不會保持持續的增長。

核心問題在于,這一次到家訂單暴增,是存量轉移還是增量來了?

一方面,是用戶群的增量,無論中青年還是中老年,都被迫用到家服務了。另一方面,還請注意,前置倉客單價出現了明顯增加。

根據采訪信息,目前每日優鮮的平均客單價可以達到120元左右。叮咚買菜則稱客單價大漲70%,如果按照過去60元計算,正好102元,也過了百元門檻。

此前業內在談論前置倉模式時,一個比較大的質疑就是客單價。因為前置倉模式以時效為優先條件,而生鮮商品則是最典型的剛需且需要時效的商品。過去行業認為,一個三口之家從廚房到餐桌的消費金額是趨于穩定的,做促銷也不可能大漲,這是一個死穴。

但是誰也沒想到,這個死穴在現在被輕松解決了。這實際上意味著一次采購,多次消費的習慣,在悄悄養成。

增量還來自哪里?還有生鮮商品對商家其他商品的帶動作用。也就說,以一日三餐的生鮮商品為核心, 同時帶動了快消百貨等日用品的銷售。其實,在這一點上,布局較早的是每日優鮮,在前置倉的3000個SKU基礎上,又通過布局城市倉,將SKU數量提高到上萬個。圍繞生鮮核心品類做關聯性拓展,這一點也是線下大賣場的布局邏輯,生鮮引流,百貨賺錢。

從疫情期間的情況看,超市大賣場的到家業務也獲得了不錯的增長。沃爾瑪方面對虎嗅表示,O2O渠道整體同比去年春節(2020.1.24~1.31 vs 2019.2.5~2.11), 銷售額增長了4.4倍。其中“沃爾瑪到家“ 小程序的訂單量增長15.2倍。

要知道,沃爾瑪到家去年剛上線,同比的數據增幅驚人。因為突發疫情,今年顧客對鮮食品類需求爆增,訂單量漲幅顯著,春節后第一周(1.31~2.6)對比春節前一周(1.17~1.23)“沃爾瑪到家”小程序鮮食訂單量增長突破120%。

當然,增長背后也有考驗。到家服務與到店最大的不同,是它天然帶有服務屬性,需要供應鏈(B端)和物流履約(C端)的緊密無縫對接,供應鏈保證有貨,物流保證能送到,才能給用戶放心的體驗,養成穩固的用戶習慣。

這兩件事,目前仍舊在考驗著到家賽道。

生鮮到家真的需要半夜搶菜嗎?

在疫情期間,消費者對于到家服務的時效寬容度大大提高,這也給了商家比較從容的調整余地,每日優鮮過去是一小時達,現在對騎手的考核周期調整為2小時達。不過,缺人、缺貨的現象仍舊困擾著生鮮到家業務。比較典型的現象是,很多人半夜起床搶菜,一早出門提菜。

綜合采訪與網絡間消費者自發反饋來看,虎嗅發現,超市大賣場的貨源相對充足,但是因自身缺少即時配送基因,騎手不足情況嚴重。耐人尋味的是,因為共享餐飲員工做了一波宣傳的盒馬,也在其中。盒馬恰好是新零售的代表,是業內最早提出半小時配送到門,且采用自有騎手配送的。

而在缺貨的問題上,春節期間幾家創業型的前置倉企業也比較嚴重。不過,每日優鮮CFO王珺不久前接受媒體群訪時表示,目前每日優鮮的生鮮供給已經由每日500噸提升到每日1000噸以上,未來還會提高到1500噸左右。

這說明,疫情期間的生鮮供應對于供應鏈和履約兩端都是一場“峰值”壓力測試,這要求企業必須具有全面均衡的能力,才能應對。公允地說,超市大賣場與前置倉陣營各有長短板,這次倒推動了企業鍛煉內功、補齊短板。

還有一種折中的辦法。2月9日,國務院聯防聯控機制在北京召開新聞發布會,介紹重要生活物資生產保供有關情況。商務部市場運行司副司長王斌在會上說道:一些電商平臺和大型商超探索開展了蔬菜套餐預售模式,即消費者第一天通過微信下單、第二天到店自取,這樣既提高了效率、減輕了流通企業負擔,也減少了人流聚集,受到了消費者的歡迎,值得各地推廣。

當生鮮到家變成次晨達時 ,最有理由說“我早就知道會這樣”的人,是食行生鮮創始人張洪良。食行生鮮是業內最早做自提生鮮模式的創業企業,堅持了八年。疫情期間,食行生鮮為1668個社區每日供應了超過100噸的生鮮食材。

張洪良一直認為,前置倉模式有缺陷,雖然有數字化的手段,但是準確預測一個小區里每個三口之家明天餐桌上吃什么,仍是不可能的任務。所以食行生鮮一直堅持做預售模式。

隨著無接觸配送的普及,生鮮智能柜迎來了新的發展契機。最近,有媒體披露,永輝生活的生鮮智能柜,悄悄出現在杭州濱江區的社區里。

嚴格來說,無接觸配送本身只是一個交付環節,無論即時配送還是自提,都可以做到。從消費者的角度,樂得多一種履約方式的選擇。關鍵是不同的模式,是否都可以找到自己的合理模型。

預售制給業內最大的啟發,倒不在于C端,而是在于B端的集約化配送。因為計劃性購買,所以食行生鮮這樣的企業可以集中一次配送到小區,再讓消費者分別取單。

在此前的前置倉文章中,筆者花很大篇幅論證了所謂高損耗對于前置倉是偽命題,而這一段時間菜品“秒光”更是證明了這一點。但是筆者也指出過,人力成本過高是前置倉當時最頭痛的問題。

但是由于現在單量上來了,一種此前無法預設的解決方案出現了,那就是前置倉也可以集約化配送了。叮咚買菜采用汽車一次集中送菜到小區的方式,減少了成本。

這意味著,只要單量足夠大,前置倉的高人力成本難題,也有了破解的曙光。但是,前置倉們能夠吃到多少訂單,也要看那些老牌商超企業答不答應。

從供應鏈的角度來看,這一次幾個龍頭商超表現都非常不錯,過去的供應鏈積累關鍵時刻發揮了重要作用。這里說的供應鏈包括技術、管理、物流能力。但是必須承認,還有行業人脈和資源調動能力。

湖北武漢的武商量販超市內,貨源充足

先說物流,前置倉的模式,本質上還是即時物流,因此資產模式相對較輕。但是線下大型商超零售企業都會打造一套可以覆蓋倉、運、配的完整物流體系,有能力調動干線和支線運力。

而城市即時配送,相當于只涉及“支線”。因為最后一公里配送這個動作本身并無門檻,只要會開車、會騎摩托。以前還需要認路,現在有了百度和高德,這都不是問題。但是干線物流就不同了,不是人人都會開17米5的大貨車。而且,你需要車隊的時候,不一定找得到靠譜的貨運公司。

再說資源調動與整合。在合肥,王衛最近做了個非常有創意的舉動。他嘗試了前置倉,認為玩不轉。但是前置倉給他一個很大的啟發,就是要在靠近消費者和集約化中找到平衡點。

相對于集約化配送,王衛做法是集約化倉儲。每10個門店,后面配一個城市小型中心倉。相當于門店的“前置倉”,只不過,這個倉是TO B的。

王衛的思路,一看就是傳統線下零售的玩家。為什么大商超會有一套完整的倉配體系,除了自身物流的需要,還因為采購規模大,周轉時間長,但是好處在于可以跨區域調貨。王衛稱之為“庫存的容錯率”。容錯率越低,則靈活性越差。目前看來這恰恰是前置倉的弱點,而是線下大商超的強項。

當然,供應鏈優勢還指差異化的商品。比如,蘇寧家樂福指出,在中高端商品的銷售方面,蘇寧家樂福比同行有一定的優勢,數據顯示,家樂福的客單價比同行高30%左右。

到家服務,自營還是第三方?

生鮮到家火了,甚至騰訊這樣看似和生鮮不搭邊的互聯網巨頭也參和了一下。繼福州之后,騰訊在深圳上線了騰訊智慧零售小程序,第一批內測商家包括永輝和每日優鮮等,該小程序有極速到家模塊。

請注意,騰訊并不是要幫助商家送貨。通常的操作還是跳轉到商家頁面,由商家自己配送,當然商家也可以選擇找第三方物流。但是總的思路是,決定權在商家自己。

在這段時間,美團、餓了么、京東到家都在各種渠道宣布自己配送訂單大漲的消息。不過,虎嗅通過多方印證發現一個驚人的趨勢,越來越多的頭部商家,選擇自己做到家服務。

這和零售商龍頭對于線上到家業務重視程度逐漸加深有關。永輝超市總裁李國就對虎嗅表示,“我們堅信到家業務是市場發展的必然趨勢,利用大店+小店的業態互補優勢,結合到店+到家的業務模式,用最小的成本獲取最大的價值。”

北京一家永輝超市門店外,工作人員手持二維碼,號召微信小程序下單,送貨到家

自媒體“第三只眼看零售”采訪福建冠超市董事長林永強時,林永強也表示,到家服務未來將成為商超企業的標配。值得注意的是,談及冠超市的到家業務,林永強表示線上到家目前業務占比5%,不過這個數字只包括自營到家,并沒有考慮第三方平臺。

而本文開頭列舉的數個例子也說明,永輝、蘇寧家樂福、生鮮傳奇,不同類型的商超零售商,都在這件事上更傾向于“單干”。而有些業態,天生就對到家服務不感冒,更別說第三方服務了。比如同為城市商業基礎設施的便利店

而一位業內人士也表示,美團等公司內部自己也意識到這個問題了。對他們而言,進一步挖掘長尾商戶更重要。而京東到家最近的一則招商啟示則表明,京東到家也在擴大接入商家的范圍和類型,不僅局限于超市和便利店這兩類高頻場景業態。

為什么在到家業務表面繁榮的格局下,會出現商超謀求到家業務“單干”的趨勢?

蘇寧家樂福CEO田睿在談及此事時,對虎嗅表示:“在第三方平臺上,第三方平臺對我們更多是商戶思維。他們是平臺,而我們蘇寧認為自己也是平臺,為什么不用好自己的流量呢?”

田睿指出,到家服務是一個強體驗的業態。只有自己做,才能做到用戶信息的精準掌握,實現最好的體驗。另一方面,田睿也表示, 一般來說,商家也不會把所有的商品搬到第三方平臺,SKU會有所差異。

為了送貨開私家車上路的譚曉華也對媒體表示,“客戶要在自己手里。超市是一門流量的生意,為什么要導流給別人?我們有商品,有技術,又有客流。”

由此我們可以分析出幾個原因:

第一,第三方到家平臺在運營的精細化程度,對商品理解程度以及流量分配方面,與客戶期待值有差距。這一點可以參考中心化電商平臺,仍舊是撮合模式。

第二,從用戶體驗來看,第三方到家實現不同商家的訂單合并,這也是一個致命的缺陷,使得第三方平臺的品類豐富性成為一種表象。更直白的說,第三方平臺的豐富性,其實是商家的數量多,而不是商品種類的豐富性。一個真實的例子是,當我在某平臺的沃爾瑪門店買了蔥姜蒜,需要在另一家永輝超市買一瓶米醋的時候,這仍舊是兩個訂單,無法一次配送。

第三,核心沖突是,到家服務所積累的用戶數字化資產,究竟屬于誰?沒有任何一個零售商愿意將這部分資產拱手讓人。特別是,當頭部零售商都在加強打造自己的會員體系時,既然能夠直面用戶,培養用戶習慣和認知,為什么要拉一個中介來呢?

所以,在表面的繁榮下,頭部零售商與第三方平臺未來分道揚鑣,已是不可逆轉的趨勢。

蘇寧家樂福一家門店的外送訂單,已經打包完畢

另一方面,微信小程序的接入,也加速了這一分離的進程。最近舉行的國務院聯防聯控機制發布會上,國務院商務部市場運行司副司長王斌便重點提及了此現象。

在會議上,王司長一方面向全國市民發出倡議,讓大家盡量少出門,生鮮食材、日用物資可以在微信下單購買;另一方面,也對這種依托微信生態、打通線上線下的新零售業務給出了高度評價,肯定了這種商業模式在疫情之下,為居民日常生活帶來的便利和健康保障、為商家的經營和社會疫情防控工作帶來的貢獻。

須知,從行業來看,這或許是線下零售商第一輪自建電商平臺之后,又一次大規模的全渠道自建潮,也是一次難得的企業轉型窗口期。

相對而言,同城配送比起京東那種全國一盤棋的B2C電商模式,還是屬于輕資產模型,建設周期更短。現在在騰訊下場做智慧零售的情況下,利用社群營銷和私域流量,企業自建到家服務的獲客門檻低了很多。

難度主要在于,零售商需要跨界成為一個城市即時物流配送服務商,運力從哪里來,如何管理?此外,第一輪做電商碰到的左右手互博問題(線上線下利益博弈),是否仍舊存在?

到家服務的客群與門店有所交叉,但仍舊有所不同。正如永輝超市總裁李國所言,“就線上和線下而言,始終還是以商品為對話。客群的不同是在商品選擇上存在差異。以永輝為例,我們通過調整商品結構來區分顧客,通過商品差異化運營,提升顧客的到店頻率,以及線上的品牌合作,形成雙向的導流通道,從而加強線上線下的融合發展。”

關于到家業務體系的獨立性,不妨聽聽每日優鮮的忠告。每日優鮮CFO王珺強調,前置倉的核心,是必須要有一個獨立的倉。

他解釋說,“我覺得不論是超市做的到家還是前置倉到家,最有效的方式都是獨立建一個倉,比如大潤發到家也是在倉內,單辟出一塊類似前置倉的模式,無論是前置倉還是店內倉,都是這樣的結果。” 

王珺強調,這件事有壁壘,在一個300平的倉儲里面,有三千款單品,做到充分備貨,高速周轉,周轉天數要做到1.5天,備貨量做到每天晚上晚高峰之前售罄率不高于10%,整體損耗率低于1%。“這件事基本在傳統的零售是不現實的,唯一解決方案就是數字化零售。”王珺說。

也就是說,前置倉也好,超市到家也好,本質上都是零售企業數字化進階的過程。這才是零售商打磨到家服務的行業意義所在。

筆者理解,王珺其實是強調,在企業內,到家服務必須要有一個獨立的體系。而不僅僅是在門店商品的基礎上,疊加一個30分鐘配送。

這一點在很多做到家的線下商超企業,其實已經達成共識。虎嗅曾經參觀過物美聯想橋店,聯想橋店也是用門店原來的后倉直接改造,用前置倉的邏輯來調整倉內布局和動線,而沒有采用滿場揀貨的方式做到家業務。

但是當一個倉同時被到店到家業務共享的時候,又會面臨許多新課題,比如哪些商品需要倉內拆零,方便到家配送揀貨?

正因此,到家服務才會是一個真正獨立的新業態,或許三年內,所有人都會接受并看到這一事實。前提是,讀懂、做對本文提出的三道思考題。

(來源:虎嗅網 作者:房煜)

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