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呆蘿卜們的教訓

來源: 虎嗅網 房煜 2019-12-10 09:03

兔死狐悲,是人之常情。當呆蘿卜傳出資金鏈可能斷裂的的消息時,很多人可能在想,誰會是下一個呆蘿卜?

所以,昨日的這一則消息,可能會讓不少人長出一口氣。12月9日,合肥生鮮零售企業呆蘿卜當日宣布恢復運營,用戶可通過APP下單,10日門店恢復取貨。根據呆蘿卜官方微信號,核心的信息有兩點:其一是恢復營業的門店有“百店”之多;其二則是聚焦合肥。呆蘿卜一位離職人員向虎嗅證實,這些門店都在合肥地區。顯然,重啟的呆蘿卜,做了針對性的調整。

不過,市場對于生鮮賽道整體的擔憂情緒已經不可抑制。而更多的“壞消息”傳來,似乎又在印證人們的預期。不久前,鮮生友請、妙生活相繼曝出關店停業消息。而根據”晚點“公眾號報道,武漢前置倉企業吉及鮮融資非常困難,據稱三個月見了上百個投資人而無人出手。

一方面,伴隨著新零售、零售業的數字化改造等趨勢推動,生鮮賽道一直是近年來零售業轉型升級的主戰場,可以說集中了最優勢的人力、智力和財力。但是另一方面,雖然這一賽道的模式創新層出不窮,但是盈利的顯性目標以及數字化運營的隱性目標,似乎并未能取得實質性突破,2019年即將過去,對于2020年的生鮮賽道前景,投資人和從業者都有不少人心里在打鼓,甚至持悲觀態度。

如果悲觀主義意味著更謹慎對待可能的風險,那倒不失為一件好事。雖然呆蘿卜暫時續命,但是關于生鮮零售賽道的發展方向,生鮮創業接下來該怎么走,非常有必要進行一場嚴肅認真的討論。 

但消極的悲觀大可不必,生鮮市場仍舊是為數不多有可能出現巨頭的賽道。先要看到,仍有人在迎著壞消息投資、入場。這一情況與當年無人零售的整體性潰敗并不一樣。生鮮賽道本身的熱度并未褪色。只能說走過2019年市場正在出現分化。2020年的生鮮行業,需要更加篤定、謹慎、專業的玩家。

北京三源里菜市場,虎嗅攝影

我們以吉及鮮所在的武漢為例。業內很多人知道,武漢還有一家堅持做社區生鮮店模式的創業企業“天鮮配”,2018年天鮮配完成了PreA輪融資,由龍品錫資本領投,當時天鮮配有20多家直營門店。截至2019年十一期間,天鮮配的門店拓展到大約在50家左右。而在今年10月,山東的區域社區生鮮創業企業云菜園完成新一輪融資,門店也是以本地市場為主。

更讓業內關注的是,一家被傳有阿里背景的名為菜劃算的公司被媒體披露進入生鮮賽道。公開信息顯示,菜劃算運營方為杭州菜劃算網絡科技有限公司,成立于2018年,注冊資本1000萬元,法定代表人卓偉珠。據天眼查數據,菜劃算曾于今年5月獲得熊貓資本投資,具體金額未對外透露。其控股70%的大股東被認為是阿里系出身。截至發稿,對于菜劃算是否與阿里有關的問題,阿里集團相關業務板塊對虎嗅不置可否。

幾乎是同時,蘇寧菜場也在高調推進中。截至2019年11 月底, 生鮮社區電商“蘇寧菜場”上線北京市場滿月,當地入駐門店已經突破 120 家,覆蓋了北京市郊 14 個市轄區。

在這種錯綜復雜的格局下,再來回看呆蘿卜的案例,我們或許會有不一樣的體會。生鮮賽道需要創新,回顧這兩年生鮮零售的發展,不可否認是創新激發了整個行業的活力,前置倉、自提柜等新模式不斷涌現。但生鮮行業更需要固本溯源。那么現在在巨頭大兵壓境的情況下,早期靠創新突圍的創業者該如何應對?筆者綜合最近一段時間與業內各方交流的心得,試圖分析一二。

總的結論是,生鮮賽道仍舊會持續向前進化。在生鮮供應鏈這一核心競爭力上,跨界的巨頭未必比本地創業者更有優勢。但是,生鮮零售的創業者,需要以更加審慎的心態,踏踏實實回歸商業本質,學會傾聽,學會掙錢,才能活過低谷,逆風翻盤。 

自提與前置倉之辯

在分析呆蘿卜的案例之前,我們先來看一個新聞。12月6日,蘇寧菜場上海生鮮加工中心正式開倉。在儀式現場,蘇寧易購華東二區執行副總裁徐海瀾宣布,蘇寧菜場將在2020年第一季度擴展到包括迪亞天天在內的上海全社區型門店,肉禽蛋、水產、蔬菜、水果四大商品類目也將提升至1000個SKU。

蘇寧高調殺入生鮮競爭白熱化的上海市場,野心不小。這不是重點,重點是,蘇寧菜場的模式,同樣是“今天訂、明天取”的門店自提模式。一般是當天21點前通過蘇寧小店APP下單,次日在蘇寧小店提取。

顯然,呆蘿卜的壞消息,并沒有阻礙蘇寧菜場對于自提模式的信心。那么,蘇寧的“自提”與呆蘿卜的“自提”,相同嗎?

蘇寧菜場的倉內作業,虎嗅攝影

呆蘿卜曾經是融資大戶,就在2019年6月,呆蘿卜宣布完成了由高瓴資本、晨興資本、XVC投資的1億美元A輪系列融資。即使有高瓴這樣大牌資本的背書,還是阻止不了呆蘿卜狠狠地摔了一跤。在問題的檢討中,除了創始人李陽提及的“擴張太快”之外,外界對于呆蘿卜的模式也有諸多討論和疑問。

我們看呆蘿卜的模式,核心是兩個部分的疊加,第一部分是“到店自提”,第二部分則是合伙人加盟模式。在到店自提這部分,蘇寧模式與呆蘿卜的最大差別,在于蘇寧小店相當于是用“便利店+生鮮”的模式。而呆蘿卜的門店,更像是一個生鮮服務點。生鮮就是其與消費者的全部觸點。

其實在自提模式方面,還存在一種模式,即來自于華東創業公司食行生鮮的自提柜模式。目前食行生鮮的模式主要集中在蘇州、上海等地的社區里,有大約3000多個自提點,月活用戶70多萬。根據創始人張洪良的描述,生鮮自提柜的模式目前發展比較穩健,雖然沒有太多曝光,但是有自己的節奏。不久前,食行生鮮完成了由易果集團、蘇州高新創投投資的C+輪2.5億元融資。

好了,在“自提”的模式下,我們已經看到了三種不同的模式:自提柜、門店、便利店+。首先我們可以明確的是,與自提的模式對應的就是前置倉模式,一個是讓用戶出門,一個是送生鮮上門。其實無論哪種模式,這些零售商家選擇自提的初衷,是為了降低生鮮的損耗,減少庫存的壓力。

和前置倉模式相對的自提模式,其邏輯是骨子里不相信算法的可預測準確性,同時不相信生鮮品類的毛利可以覆蓋到家模式的成本。這種看法不能說沒有道理。原因有二:

第一,中國人的餐桌菜品豐富,飲食文化豐富,蔬菜的SKU很多,一般前置倉的蔬菜數量SKU可以達到200種以上,但是仍舊不敢說窮盡。所以前置倉容易陷入品類選擇的兩難,太多則失去前置的意義,太少則不能形成用戶粘性。

第二,在超大城市,即使是同一個家庭中,人口的地域構成也可能趨于復雜,人口的流通和跨地域的通婚,使得某段相聲中提到的一家人用四五種方言同時吵架的情況,并非個例。這不僅會導致用餐口味的復雜,以及購買決策的復雜。當同一戶人家,今天是妻子下單明天是婆婆下單時,你如何保證算法應付得來?

所以,在社區的生鮮解決方案中,2018年開始,自提模式有后來居上的趨勢。值得一提的重量級玩家還有美團買菜。2019年11月底,美團買菜剛剛在深圳開了9個站點。目前分布在北京、上海、武漢、深圳四地。其中美團在武漢的模式最接近呆蘿卜,采用自提方式。值得注意的是,即使以美團的流量和資金實力,在生鮮這個賽道仍舊是慎之又慎。

比美團更為激進大膽的是蘇寧易購,我們看到蘇寧采用了便利店(蘇寧小店)+菜場自提的模式,蘇寧小店的客流客單比起業內平均水平都有很大提升空間,因此蘇寧采用高頻剛需的生鮮來實現對線下門店的“流量交叉補貼”。

做生鮮通常并不是便利店的常規選項,至少在大陸如此。蘇寧這種“流量交叉補貼”效果如何姑且不論,但是不容忽視的是,蘇寧易購的優勢在于過去積累的數量龐大的用戶和品牌口碑。而且在零售板塊蘇寧也正在下一盤大棋,打造了幾乎是囊括了從一線到六線而且全業態的“場景互聯網”布局。從企業戰略層面看,某個業態的虧損并不是蘇寧擔心的,蘇寧只是需要看,哪部分的流量最適合與生鮮結合。

我們可以從成本結構的角度,把自提的三種模式與前置倉綜合比較一下。當然,這里的假設是商品品質相同。

食行生鮮的自提柜模式,是把前置倉的“建倉”成本拿掉了,通過智能自提設備的形式來做硬件投入。而且嚴格來說,自提設備,并非不可移動。所以食行生鮮的成本,更多是后臺供應鏈的成本和大倉的存儲成本。其配送成本,也可以認為低于前置倉模式。蘇寧小店的模式則更是沒有額外的門店投入成本,連人工也節省了。

從成本角度看,呆蘿卜的門店成本應該高于前置倉的成本,因為要考慮位置因素,但是呆蘿卜門店人力成本會低于前置倉。

不過,在有一項成本上,其實自提柜與前置倉相當,那就是獲客成本。在這方面,社區生鮮店和蘇寧小店的自提模式,則會明顯好于自提柜與前置倉,因為零售門店雖然開出來成本高,但是天然具有獲客功能。

而呆蘿卜的獲客成本是否因為開設門店而比單純線上獲客有優勢,也是有疑問的。因為呆蘿卜的門店功能相對單一,不具備門店的商品豐富性。

從損耗角度看,生鮮的損耗控制其實更依賴于員工的操作以及整體供應鏈的成熟度。僅僅從前臺角度看,自提柜和前置倉都減少了顧客人為損耗,而呆蘿卜和蘇寧小店其實都需要在門店“再過一次手”,如果員工操作不當,反而會增加損耗。

綜上可以看出——

首先,呆蘿卜的模式設計之初,是想兼顧前置倉和自提的優點,但是,從硬件成本、商品損耗等角度看,呆蘿卜并無優勢;

第二,呆蘿卜作為創業品牌,在合肥又面臨生鮮傳奇等社區生鮮店的競爭,獲客成本并不占優勢;

第三,運營成本方面,呆蘿卜只不過是通過加盟模式將部分成本轉移給合伙人;

第四,自提模式天然會放棄部分隨意性突發訂單,訂單密度天然不及前置倉模式。

所以,未來或許呆蘿卜仍舊需要根據發展的形勢與消費者的反饋,對于模式進行一些調整。

值得注意的是,讓呆蘿卜陷入較大風波引發政府介入的是其合伙人模式,包括其讓用戶充值的做法,可以說是在模式不成熟的情況下就急于求成的表現。這無非是想用互聯網的流量思維和金融手段來彌補模式的不足。可惜,若模式扎實,則互聯網和金融思維則是如虎添翼,否則,則是飲鴆止渴。這樣的拷問,對于采用其他走加盟模式的生鮮社區企業,同樣適用。

呆蘿卜在商業模式上的“騎墻”,恰恰說明很多創業者,并未理解生鮮零售的本質。在今日,生鮮零售賽道的消費者認知其實已經被簡化為兩個要素,第一是“鮮”,第二是“快”(這里的快是在品質安全的前提下)。

鮮需要供應鏈的功力,快則需要運營與管理能力的到位。兩者必居其一,先達到某方面的極致,方可殺出重圍。騎墻者反而四面楚歌,身邊都是競品。

值得一提的是,有媒體將呆蘿卜爆雷視為“前置倉”模式亮紅燈,實乃指鹿為馬。前文對兩者區別已有分析。關于前置倉的前景,筆者認為仍舊值得觀望。

雖然從成本模型上目前并不占優勢,但是看看前置倉的玩家陣容,除了每日優鮮、叮咚買菜、樸樸超市這三個創業頭部企業,還有永輝到家和沃爾瑪山姆,也都是深諳零售業規律的重量級選手。即使很多新零售業內大咖都不看好前置倉,為什么前置倉熱度不減?筆者以為有兩個原因。

第一個原因是在大型城市,前置倉模式受到越來越多年輕用戶的喜愛,雖然盈利狀況未必理想,但是訂單和獲客都是同步雙倍增長。在上海,一位銀行業高管由于工作繁忙,也是每天用前置倉下單給家里準備飯菜,他對虎嗅表示,希望前置倉企業能活下去,要不自己又要恢復不做飯的狀態。十一假期后,筆者來到深圳南山區某小區,在30分鐘內看到三輛叮咚買菜和兩輛樸樸超市的配送車,爭先恐后的朝著同一個方向駛去,彼時是一個普通工作日的下午4點到4點30分之間,路邊走過的正是接孩子下學的家長,場面頗為有趣。

第二個原因則是,由于突出體驗,目前還活著的前置倉玩家,普遍有著超強的履約服務能力。如果現在把前置倉、外賣、快遞業的小哥都拉出來比一下業務能力,很可能勝出的是前置倉的配送員。由于具有迅速直達客戶的能力,加之電商屬性帶來的運營手段,很多時候前置倉根本沒有給客戶太多思考和反悔的時間,不知不覺的增強了用戶粘性。

而自提模式一個潛在的弱點,是給了消費者太多選擇和比較的可能。所以,任何模式,都無絕對的好與壞。

特別是要指出的,2019年下半年,阿里蘇寧等巨頭紛紛加入了生鮮賽場,若論互聯網工具的運用和金融思維,巨頭顯然更占據優勢。在這種情況下,生鮮賽道的創業者,確實要以悲觀者的心態,廣積糧,深挖戰壕。

不過,這也說明生鮮創業者過去的努力并非毫無意義。否則,這些巨頭為什么要在此刻下場?

巨頭下山之后

生鮮賽道的壁壘在于供應鏈,客觀的說,在這個核心競爭力面前,跨界而來的巨頭與創業者站在同一起跑線。供應鏈的打造也非一日之功,且需要巨大的投入。但是值得留心的,是那些來自傳統零售業的巨頭。

我們不妨從一個現象入手來看。提個問題。同樣是巨頭下山摘果子,為什么是沃爾瑪和永輝愿意做前置倉,而美團和蘇寧愿意做自提模式?

答案顯然已經在問題中,沃爾瑪和永輝都是老牌零售商,不僅有很強的的線下基因,而且有著非常深厚的生鮮產品運營經驗。換句話說,“鮮”對他們來說已經不是什么大問題,他們更多著手的是要解決“快”的體驗問題,另外就是解決好獲客的問題,這是傳統零售商的弱項。

最近,沃爾瑪在深圳開出了新一代社區店。11月19日,沃爾瑪中國地產發展高級副總裁顧建章在接受媒體采訪時表示,沃爾瑪這兩年開出了很多緊湊型的大賣場,調整的主要方向是增加鮮食面積(等于生鮮)而縮減非鮮食區域和SKU。新型門店更多突出“親切、互動、智能”。筆者所參觀的一家門店,門店面積大約5000—6000平米,SKU數量大約6500個,其中鮮食800個。對于沃爾瑪這種零售老玩家,動的只是前臺,后臺幾乎可以照搬。

與此同時,沃爾瑪山姆則堅持采用大店+前置倉的模式進行探索。

所以,他們更愿意采用前置倉這種非常考驗運營功力的新模式,對他們來說,某種程度上生鮮的作用更多是“防守”而不是進攻,是要過去習慣在賣場買東西的消費者繼續消費。

但是對于美團、蘇寧甚至是阿里,他們更多的是要完成流量的遷移,要讓自己過去的品牌、用戶口碑積累能夠在生鮮領域發揮作用,必須要一方面把聲勢造出來,另一方面在運營方面則要穩健。“自提”模式正中下懷。也可以說,對他們來說,生鮮更多是一個“進攻性”的品類。做好了是增量,但是即使做不好,也不會傷筋動骨。

這里唯一的特例是盒馬,盒馬以零售商的身份出現,又是互聯網思維主導,更愿意把門店看做是線下入口,而不是經營的主戰場。

總結一句話,巨頭在生鮮戰場的較量,確實比的更多是老板的耐心和戰略定力,以及團隊的執行力,誰想速想都是不可能的,要做好打加時賽的準備了。

菜市場變成網紅的背后

那么,在傳統零售巨頭和互聯網巨頭的兩邊加攻下,除了前置倉和智能自提柜這種顛覆式創新,生鮮創業者、市場上的中小玩家,究竟還有沒有生存空間?

最近一則北京三源里菜市場的消息,一度上了新聞熱搜,引發了吃瓜群眾的廣泛關注。今年11月,寶馬和騰訊新聞聯合推出“三源里叫板三里屯”活動。筆者在活動期間的一天上午趕到了現場,發現三里屯的門口好似正在拍攝電影的橫店,機器已經架起來,演員正在走位,很多圍觀群眾紛紛拿手機拍照,門口附近的攤主已經沒法做生意,索性加入了圍觀的陣營。

有人質疑,說這是對充滿生活氣息的三源里的過度營銷。但是,近年來,北上廣深各大城市都有像三源里這樣的菜市場,逐漸成為網紅。這背后,其實是反映了普通人對于這種菜市場這種生活基礎設施的想念。因為隨著城市的改造,菜市場越來越少了,因為網紅氣質,或許才是三源里能夠存活至今的原因之一。

人們為什么喜歡三源里,原因很多。筆者走訪發現,除了豐富的品類,整齊的環境,專業的叫賣,至少從零售技術層面,你會發現這些常年混跡于果蔬魚蝦中的“草根賣家”,有著不遜于專業零售賣場的陳列技術。 

三源里菜市場的水產攤位,虎嗅攝影

瞧瞧這些層層疊疊而不倒的螃蟹,是不是看著就想買。

這就像打仗,看起來這些人是“土八路”,但是槍法不比你正規軍差,還比你能起早貪黑,而且自己給自己發工資,這樣的生意,自然能夠做下來。

當然,最重要的是,他們和他們的用戶生活在同一個城市,同一個街道。說到底,生鮮不是個流量生意,是個風土人情的生意。

這個生意是否健康,張洪良提出過一個標準,月活與日活比大于7就是危險的。說明顧客一周才來一次。這就不是過日子的狀態了,大概和約會差不多。

菜市場的未來同樣撲朔迷離,來這里需要細心慢慢的挑選,這種復古的生活節奏,確實讓很多白領和年輕媽媽忙而遠之。于是我們看到,社區生鮮店大行其道。很多二三線城市都有不少小而美但是能夠維持生存的社區生鮮品牌,新鮮、便宜、熱情的服務,這些菜市場可以做到的事情,社區店也在努力做到。更重要的是,社區店離用戶更近,更方便。

不過,不要因為離消費者近,就以為你很懂你身邊的人。你是否認真在傾聽?

如果上網看,消費升級一詞到處都在講,那么菜市場是否意味著要做精品蔬菜升級一下?

生鮮傳奇的創始人王衛在最近的內部分享中講了一個故事。他在門店看到一位老人從合肥當地一家競品門店出來,到生鮮傳奇買菜。他很高興,上去問為什么?老者說,你們西紅柿便宜,可惜茄子比他們家貴,7塊多一斤。王衛說,我們的茄子雖然貴,可是品質好啊。可是王衛話還沒說完,就被老人打斷,“所有超過5塊錢(一斤)的茄子,我都不會買。”王衛還發現,在合肥這樣的城市,促銷海報還是對中老年人,有致命的吸引力。

合肥的生鮮賣場 虎嗅攝影

在生鮮這件事上,除了你的消費者的需求,其他任何商業教條、同行的成功經驗、專家意見都可能是錯的,都可以忽略。

另一個故事則發生在武漢。據說去年,有行業人士去天鮮配考察,說你們的衛生要搞一搞啊,摘下來的菜葉子都沒收,還有你們的店員連個笑臉都沒有。天鮮配的人把“專家們”恭敬的送走后,轉身對店員說,別聽他們的,他們不懂。店里這么熱鬧,讓人多買菜就夠了,哪有時間搞微笑服務那一套!天鮮配的邏輯是,開一家店,就要保證能掙錢,虧錢的店不開。這才是最樸素的商業道理。

生鮮賽道之所以誘人,雖然盈利者寥寥總有人前赴后繼,就是因為它聯系著百姓日常生活的點點滴滴,也能暴露每個人在家長里短之間最真實的面目,是所謂消費升級的最底層、最真實的存在。所以,對于創業者而言,真實的扎根于消費者和社區氛圍之中,仍舊有可能在這個生鮮亂世,活成一株風吹不走的仙人掌。

不接地氣的生鮮,互聯網和資本都拯救不了。

(來源:虎嗅網 房煜)

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