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兩年擴張1400家店 羅森張晟:線下零售不必迷信互聯網

來源: 浪潮新消費 李子麒 2019-12-08 11:28

這兩年,中國便利店行業可謂風起云涌。

從無人零售興起,新型便利店幾十億元融資,到社區團購與便利店的結合,便利店這個最貼近消費者日常生活,富有競爭潛力的業態,得到了前所未有的關注。

在日本、臺灣,它已經變成一個生活消費服務的入口,而在中國,它也在醞釀著巨大的改變,日系便利店、本土便利店、以及以便利蜂為代表的新零售業態,都在以反差很大的形式和節奏,定義著便利店的未來。

除了便利蜂這個新物種,因為快速擴張和全新系統打造,時常吸引大家關注。值得一提的是,羅森中國這兩年的蛻變,也預示著便利店可能要走的另一條長期道路。

1996-2002年100家門店,2002-2017年1000家門店,2017-2019年,發展到今天2400多家門店,包括這兩年接盤全時華東門店、牽手首農入局社區生鮮、向南京、合肥、長沙等二三線城市下沉……

這樣的速度和節奏讓我看到,羅森中國慢好像并非沒有道理,快也并非沒有前提,但它是否真的離便利店在中國的規律越來越近呢?

近日,浪潮新消費專訪了羅森中國副總裁張晟。在張晟的帶領下,羅森中國在6年時間里,將店鋪數量增加了7倍;同時銷售業績也實現了連續5年30%的年增長。

便利店增長和運營的秘密在哪里?我們試圖向張晟尋找來自一線的答案。

張晟認為,這幾年的發展,很大程度上得益于中日團隊在業務上的深入融合,能在市場擴展和精細化管理上取到不斷平衡。

他強調,零售業追求的永遠還是商品這個“本”,在模式、技術之上,更重要是產品和服務創新,讓這三駕馬車一起走,才能走好。

談到很多零售企業活得不好的根本原因,他直言是因為客群老化。“零售業能不能活下去,最大的因素在于,能不能保持現有客戶群的年齡結構”。所以,羅森現在非常重視抓住00后,也就是抓住“初入社會的第一代消費者”。

面對這兩年便利店的新零售試驗和資本涌入,張晟所相信的是,做零售要算精細的賬和注重節奏感,不必過度迷信互聯網打法和IT,最關鍵還是要理解并滿足消費者的真實需求。目前,很多傳統零售業死在“踩剎車”,而很多“新零售”死在“踩油門”。

圍繞以上各個層面的深入探討,與更多消費創業者共享。

羅森從1996年進入中國發展到現在,主要經歷了三個階段,我們有個“兩輪理論”來總結發展歷程。

什么叫“兩輪”?因為羅森是一家外資便利店,在管理上我們會發現,中日雙方團隊各有所長。

站在中方角度來講,中國團隊更善于做前輪,包括政府公關、市場營銷、門店拓展和產品談判等。而日本團隊偏向于后輪,包括系統、門店運營、精細化管理、商品策劃等。

1996-2002年是羅森的第一個發展階段,最初由日方團隊直接管理,他們更擅長打后輪,前輪一直不太強。所以你會發現到2002年,羅森在中國也就一百來家店。

進入到第二階段,也就是2002-2010年,日方往后退了一步,羅森交給了中方團隊管理。這樣的結果是后輪壞掉了,即便前輪開店擴張得很快,營收能力等各方面數據卻在下降。

當時正好又碰到中國經濟的快速發展,大家知道2002-2010年經濟發展非常快,所以在這個過程中,租金、人工都在大幅度上漲,最后結果就是經營狀況并沒有那么理想。

2011年以后,日方再次接手管理,羅森開始進入第三個階段。有了以前的經驗,我們現在就會特別注重怎么樣去把前輪、后輪平衡好。無論是中方還是日方的員工,能讓大家各司其職做好自己的事情。

作為總經理最重要的,就是自己要不斷轉變角色。當后輪變小的時候,更多地看看后輪;當前輪變小時候,更多地看看前輪。把兩個輪子平衡好,后面自然就會很快地轉起來。

其實所有企業的經營哲學都是一樣的。外資企業可能由于歷史悠久、經驗豐富,更擅長于做戰略層面的設計;內資企業因為接地氣,更擅長戰術層面的運作。

如果過多考慮戰術層面,會讓企業失去方向;同樣,如果只考慮戰略,沒有太好的靈活性和一線決策的話,就會造成在急劇變化的中國社會里,跟不上變化的形勢。

羅森怎么樣去迎接變化?很多外資企業由于現場做得并不好,造成總部對你不放心,不能充分授權。而羅森在中國的市場規模逐漸變大的時候,做了一個比較大的決定,就是對各個區域實行不同的授權,不斷把決策權限往前移。

所以總公司和羅森中國的管理層,現在更多是在戰略上進行仔細、認真的討論;但到了戰術、戰斗的層面,一定要快速放權。讓一線有更多的權限,這是很多企業沒做到的。

當然,我們還要在變化中抓住不變的東西。新零售的這波浪潮起來之后,羅森有沒有進行一個巨大的迭代?其實我們沒有很大的變化,因為零售業追求的永遠還是商品這個“本”。

商品不好,再用其他的營銷手段、技術手段,都不會有太大的效果。技術只能提供工具,營銷只能營造銷售的氛圍,最終如果產品不好,依然吸引不到回頭客。

所以“本”是永遠不變的,今天我們看到的新零售很多是模式創新、技術創新。其實在模式、技術之上,更重要是產品和服務的創新,讓這三駕馬車一起走,才能走好。

相比于“新零售”,其實“新人群”對于我們來說更重要、更實際。而在新人群中最有代表性的就是“00后”。

我在這一塊做了很多研究,可能與大家的主流看法不太一樣。我認為,00后之前的人群,所經歷的是一個高欲望、高速變化、充滿新奇的年代;而現在隨著00后的消費習慣逐漸形成,我發現他們這一代呈現出的是低欲望的特征。

80后、90后出生的時代,正是中國急劇變化的時代。舉個例子,這兩代人的消費場景是從線下、PC端到移動互聯網,支付手段是從現金、信用卡到移動支付,中間跨越了幾個階段。這個過程在其他國家可能需要經歷幾十年,而中國濃縮在幾年內完成了。

這就導致今天的80后、90后,在他們的成長過程中每天都有變化,接觸了太多的新奇東西。而他們這兩代人,年輕的時候是有過貧窮記憶的,物質層面并不是那么豐富。所以對于他們,現在的物質欲望其實會更強烈一點。

但對于00后來說,他們的成長歷程完全不一樣。第一代00后開始懂事時,就已經是抖音、微信、電子支付全面繁榮的時代了。

80后、90后小時候家里人送個禮物,你會著急想拆開,但今天00后沒有這個感覺。因為他們該見的都見過,該有的都有了。我不能說全部地區都是這樣,但絕大部分沿海城市基本上處于這種狀態,所以00后這一代人的好奇心是不強的。

正因為00后屬于低欲望的一代,我們才要給予強刺激。

以瓶裝飲料為例,80后、90后在成長過程中,還是以喝純凈水為主,后期才開始喝飲料,這一代人的味蕾還沒有被完全破壞。但是00后第一次購買飲料,可能就是可樂、雪碧、100%的橙汁等。所以00后更接近今天的日本、歐美,他們的味蕾在產品辨別上的閾值更高,需要更強的刺激。

這就好比一個人,可能用針輕輕扎一下就痛,但是到了00后可能要扎得很深才痛、才有感覺,這是完全不一樣的。

所以,我們會針對00后這些新人群,在產品選擇、營銷手段,以及產品口感、包裝上,都會做不同的調整,包括用用IP、漫畫、動畫去不斷強刺激00后消費者。

需要明確的是,這個調整不是扔掉以前的產品線,而是要專門增加一條00后的專用產品線。羅森現在戰略上就分兩條路走,一條是“00前”,一條是“00后”,這兩條線我們會采取不同的產品和營銷方式。

有人會有疑惑說,從消費頻次和客單價來看,00后目前還不是線下零售消費的主要客群,為什么羅森中國這么重視00后?

其實線下零售走到今天,很多企業活得不好的根本原因,就是客群老化。零售業能不能活下去,最大的因素在于,能不能保持現有客戶群的年齡結構,換句話說,就是需要不斷有新的消費者補充進來。

我還記得1996年第一家麥德龍在上海開店,那里成為了60后、70后談戀愛的地方,但今天90后肯定不會再去麥德龍約會。今天所有的大賣場你走進去就會發現,還是原來那一批人,客群老化是最大的問題。

所以羅森并不是要抓住“00后”,而是要抓住“初入社會的第一代消費者”。

消費者什么時候會第一次在便利店里花錢?差不多就是十一二歲的時候,所以便利店就需要不斷有十一二歲的新客群流入進來。當然,大賣場不一定,可能家居賣場就需要抓住三十歲出頭的那一批人,但總之要保證客群的“源頭”有“活水”不斷流入。

只有這樣,我們才能去把握好這個入口,去強化新人群對于羅森便利店的認知。

另外的一個話題是,新人群對于服務的要求也在變化。羅森一直堅持的是,“隨時隨地的美味與安心”,這個“隨時”在80后、90后心中,可能對應的是二、三十分鐘的時間;但對于今天的00后來說,他們認為的“隨時”就是“馬上就給我”,一分鐘都不能等。

同樣,對于“安心”的理解也有所升級。80后、90后都經歷過假貨時代,間歇還有食物中毒案例,所以他們追求的“安心”是注重真假、衛生;但現在00后的“安心”已經不是這個概念了,他們這一代不太需要在便利店中去辨別真假。

所以我們看到00后為代表的新人群,正在給便利店行業帶了一個巨大的機會,一個在產品和服務上進行重構、升級的機會。

最近幾年,我們也看到有很多所謂的新零售、新業態,通過巨額融資切入便利店行業,但是真正能夠存活下來的不多。有些企業花了很多錢,沒有做成多大的事情。他們的誤區主要是在這幾個方面:

第一,太多的企業、資本,在零售行業應用了互聯網的打法。

互聯網通過線上燒錢換取增長與規模的模式,在實體行業并不一定能夠成功。為什么?零售業不一樣的地方在于,規模做得太大,一旦沒有生意,維護的成本會很高。

今年我們會看到,不少融了巨資的社區團購公司一夜崩塌。很關鍵的一點,今天的大多數投資人,一直是做輕資產管理,他沒看到做重資產模式的時候,必須在財務報表上重視每一個點。

我跟很多投資者也說過,這個業態好不好,只要看一個地方,就是它的經營現金流。

經營現金流代表了它的造血功能,如果項目本身沒有很強的造血功能,肯定是不可能長期存活下去的。以往的互聯網打法是怎么抓流量的呢,在線上投一個廣告,或者我今天做一個大促銷活動,就能夠抓住一個客群。這個客群基本上是沒有維護成本的,抓不住的話最多就是扔掉。

但傳統零售不是,你已經把網撒下去了,線下門店的租金、人力成本是需要維持的,沒有造血功能單靠融資肯定撐不住。

第二,所有人都只考慮模式創新、技術創新,但缺少的是結合地氣。

消費者到底要什么?那些人可能沒有弄清楚。你說要去開一家無人零售店,那你有沒有考慮過消費者是否需要這些冰冷的設備?還是他會更希望見到一個人?反過來也沒有認真反思,日本、美國的自動售貨機都已經存在十幾年了,并沒有把便利店打掉。

現在做技術的人,他們的思維是從“Product”出發,考慮怎么把一個產品做好;但其實做零售最重要的是從“Market”出發,你必須站在市場的角度去思考,如果市場檢驗不過關,你就是錯了。

第三,大家沒有算清楚,一家門店的銷售額、利潤是有上限的。

不了解傳統零售的人,無限制、不計成本地開店的時候,他并不清楚線下門店的銷售額是不可能無限增長的,這和互聯網完全不同。線下零售不能套用互聯網指數式的增長模型。

在電商平臺上打一個廣告,可能幫你把產品從上海賣到新疆。但是線下門店,它畢竟只能覆蓋周圍500米、1公里、2公里、5公里范圍內的人群,輻射人群是有限的。在銷售額和利潤存在天花板的情況下,如果前期擴張時的租金貴了,這個門店后期自然而然就會倒閉。

第四,過度相信IT。

很多人過度相信IT,有的企業開了一千家店,養了一千個IT。你去想一個問題,一家門店的利潤能養活一個IT嗎?不可能的。

IT人員的成本就算三萬元一個月,也就是說每家門店要產生三萬元的月凈利潤,才有可能養活一個IT。這兩者什么時候能達到一個臨界點?永遠不可能。

當然,我從來不反對技術,但我想分享一個故事。

日本的新干線到今天為止,它的時間管理還不是由系統操控的,而是用人工。但是中國的高鐵時間管理全部是用系統,是因為日本落后嗎?它沒有系統不會開發嗎?

不是,是因為它經過計算,全日本的新干線總共才兩千公里都不到,去開發一套系統的話,運營維護成本和收益是無法打平的。而中國高鐵有3.5萬公里,所以我們用系統來管理就是合算的。

所以最終還是取決于規模。也許在中國開到十萬家便利店的時候,擁有一千個IT并不算多。但問題是現在要從一千家店增長到十萬家店,你的底氣和邏輯在哪里?你需要多少錢去做?做生意還是要算精細的賬,算不了精細的賬永遠做不好。

其實星巴克也好,傳統便利店也好,他們在IT開發、數字化方面進展好像沒有那么快的時候,千萬不要認為他們是傻子,不要認為他們真的不懂。每一筆賬你要會算,算不清這筆賬,這就會變成一個“無底洞”。

消費者的變化是漸進的,消費者的收入也是有限的。現在經濟確實處于一個下行通道,和之前淘寶崛起的時候已經不太一樣了,因為那個時代我們的工資漲得特別快,今天還有漲得那么快的嗎?不可能。

那么線下零售如何在周期底部去迎接這些挑戰?我曾經說,海上的船遇到大風暴的時候應該怎么辦?開足馬力、全神貫注、原地不動,這樣才能活下去。

有一句話羅森在很多場合說過,“不會過快發展,也不會過慢發展。”

商品、技術、模式,只需要比別人快半步就可以了,千萬不要快一步,因為投入的成本和產出是不成正比的。

過快的發展還要保持一定的質量,只有一條路可以走,那就是標準化。但是中國各個地區的氣候、文化、歷史、居民收入和生活習慣差距太大,千篇一律的標準化一定死。所以便利店這個行業,必須是千人千面的,這就意味著不能走得過快。在這個前提下,你怎樣把這個事情做好?

這是一件很注重節奏感的事情。線下零售就像一列中段著火的卡車,如果踩剎車,中段的火就會跑到駕駛室來;如果踩油門,后段又會著火,再開車用油時就會熄火。很多傳統零售業死在“踩剎車”,而很多“新零售”死在“踩油門”。

所以線下零售這輛卡車一定要勻速前進,活得久一點。可能到某一個時間點,油箱火變小了,燒得也差不多了,一邊去滅火,一邊再重新去加油。

怎么樣去找到這個節奏?最關鍵的還是對消費者的理解,零售的本質永遠不變的是滿足消費者的需求。

今天我們看到,消費領域的很多創業者有互聯網背景,他們理解產品,但不一定理解一線消費者真切的需求。消費者不是都那么高大上,店員也不一定都是那么高大上的,消費一定是去滿足各個層次的需求。

所以用什么樣的技術也好,是否進軍無人零售也好,用大店還是小店也好,這些都只是手段。這個手段用得對就對,用得不對就不對,直接交給市場去檢驗。但線下零售最重要的一是抓住消費者需求,二是必須精耕細作,精細化運營,所有的東西是快不出來的。

(來源:浪潮新消費 口述/羅森中國副總裁張晟 整理/劉子麒)

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