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主題:疫情后百貨購物中心有哪些機會點?這堂公益課給出了答案

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疫情后百貨購物中心有哪些機會點?這堂公益課給出了答案

聯商網消息:疫情過后百貨購物中心怎么干?疫情給百貨購物中心帶來哪些機會點?全面在線化、數字化要怎么做?

2月26日晚上19:30,聯商知了殼打造的“感恩零售人”線上公益課程第二場開課。課程邀請到了聯商知了殼金牌講師、原王府井百貨副總裁兼CIO劉長鑫,就“疫情過后百貨購物中心的出路”作深度演講。

此次課程累計觀看人數超5000人,累計視頻觀閱次數近13000次,最高同時在線人數超2600人,深度答疑環節探討熱烈,博得學員的一致好評。

以下為此次公益課主要內容。 

“天時”創造偉大公司

第一,“天時”更容易創造偉大的公司,比如京東和淘寶,這兩家公司都是在03年SARS前后誕生的。為什么會出現這兩家公司,首先是因為互聯網泡沬。這個泡沬其實就是現實和理想之間的差距,我們想的過遠,但由于技術條件的的限制不能夠完全滿足,大家就覺得他太渺茫了,所以就產生了一個泡沬的問題。泡沬之后,有很多人對互聯網產生厭倦,或者是對互聯網不執著和不堅定,對它的否定就慢慢產生了,很多企業因此動搖了未來的方向。

SARS時期,大家潛意識當中有了互聯網生態建設的愿望。淘寶誕生就順應了這樣的愿望。然后04年初,京東的誕生,這兩家公司,其實都是在大家的期許中發展起來的。

第二,“地利”、“人和”更容易創造偉大發展的公司,它順應原來的思路,做很好的發展。原來的既定方針不需要太大的調整。

用戶新思維驅動零售變革

零售商業真正的驅動應用技術創新的動力到底在哪?從九五、九六年互聯網出現以后,對技術的運用越來越多,越來越廣,越來越深和越來越同步。

這是一個非常好的現象,但反過來,真正驅動商業企業進行創新的動力源泉來自于用戶生活方式的改變。而疫情這樣的“天時”在改變大眾的生活習慣上,更能夠體現出極致性,影響更深更廣,速度更快。比如這次新冠肺炎疫情,頭一天我們還可以出入,第二天馬上就嚴峻起來,實際上就把我們的生活方式改變了。

用戶生活方式的改變需要巨大的成本,但在疫情這樣的突發情況下,能夠降低我們達到這個目標的成本,換句話說就是全部轉換成線上運營的成本。但這一次疫情出現以后,各個方面的人都不得不思考全面線上的問題,線上能做什么以及每天我們在家里干嘛的問題。所以如果商業創新的技術要真正發揮價值,就要順應生活方式的改變,如此它的核心動力才更加強勁,更加有基礎。

結合商業的角度跟大家做一個分享和啟發。先講消費者方面。

第一個是主力群,主力客層。今天的主力客層和03年的主力客層不一樣,我們這一代的主力客層主力的消費其實是依托改革開放成長起來的,一般商業的覆蓋層面實際上是六零到九五后為主力客層。在這個年齡段,他們是有一定的財富創造和積累。

第二個是消費觀念,不再像商品貧瘠的時候那種饑渴得要命的狀態,他們是有選擇的消費觀,有一定層次的上升。

第三個是國際世界。各方面捕捉的信息,消費的評價以及對消費的態度,還有審美的觀點等等各個方面都跟國際同步,因此,作為國內的洼地,本身不足的地方,都會引起我們消費者感官的注意,這是商機。“世界是平的”,他們的消費觀一定也是平的。

再講商品層面。商品的豐富過剩,但同時又有結構性短缺,就拿以食品類的消費來講,非常繁榮,什么都有,價格也不貴,但說心里話,要真正吃到安全的,放心的,有品質的,干凈的,能夠使消費檔次起來的,在這方面還真是挺缺的。

所以在商品層面,我認為是結構性過剩和結構性短缺。尤其在疫情產生之后,商品更會出現這種問題:以前的過剩(在一段時間沒有市場的銷售),它會不會繼續過剩?然后市場激發出來一個新的需求(由于生產不了就形成了一個不能滿足的新的需求)?從原來的連續性市場或者是商品的供給變成一個斷層。

疫情發生后,全國性大面積的生產企業停工抗疫,到目前為之已經有一個多月了。這在03年非典時期所沒有出現的,在這種戛然而止的狀態下,對整個供應鏈體系,資源的分配體系,社會的分工等等各個方面都帶來了很大的影響,這是一個客觀的現實。

再有一個就是經濟下行的壓力。03年整個社會經濟發展的態勢是良好的,每年的GDP都是上升的,但是今年,實際上在去年,經濟下行的壓力就已影響到方方面面。

還有一個就是互聯網技術正在社會的各個層面充分地運用。這些大的背景我認為都左右著我們對疫情的認識以及對疫情后我們如何做工作。

那么具象的環境會不會推動消費階梯性升級?原本人們保持著原有的固定的消費層次,沿著自己的消費軌跡日復一日地進行消費。但是今天居家抗疫的形勢下,你再有錢,也出不去游山玩水,你必須在一個地方隔離和思考,所以在疫情之后,人就會想得更開了。在03年非典之后有報復性的反彈(其實大的災難之后都有報復性消費),不同層次都需要向前夠一把的這種消費心理狀態會出現,消費心理突然陡增。

第二個就是對于大健康消費的這種轉移和理解。除了正常的消費以外,我們越來越多地提到真正的健康消費。這次疫情后,有關健康的問題必然會引發深入思考,尤其是像我們國家老齡化程度越來越高,然后二胎政策放開,這一老一小對健康的訴求更大。在商業零售業,養生文化植入到商業體系是不是也是一個方向?不光是辦保險賣保健品,更是關于養生,關于健康本身的消費,如何在百貨購物中心來體現出它的生命力,這也是一個思考。

再有一個就生活方式的思考,這次疫情之后,大家對方便快捷、品質健康這些要求一定會提高,但是興趣點到底放在哪兒了?還需要我們加以思考,因為真正的興趣點才是他真舍得花時間、花錢的地方。

那么生活方式會不會出現兩極分化的消費結構?人無外乎是物質消費(或者說基礎消費)和精神消費兩個層面,基礎消費就是為了生存,但精神消費有不同層次。所以這種兩極化會不會出現?我認為在一線城市是一定會出現的。

另外,非接觸式購物方式的培養已經開始了,由于疫情的原因,人和人之間盡量少接觸,人和貨之間盡量少接觸,這會不會成為未來的一種趨勢?無接觸并不是冷漠,而是說這種生活方式更衛生安全。由此思考,疫情之后,人們會不會更加的懶?要求會更加的高?等等。

還要強調一下,疫情事件會從另一個側面告訴我們缺失的維度。原來走的路都很順暢,原來做的事都成慣性,當突然間出現一個公共衛生安全事件,會從不同的角度來激活或者放大這些缺失的維度。

舉個例子,做零售經常提到管理效率和經營效益。但SARS事件催生了人們對互聯網生態建設的渴望,我們發展起來很多巨無霸公司,這些互聯網公司都是互聯網生態中發展起來的,具有非常強的生命力,因此能反過來彌補我們傳統零售業運用線上為線下服務的緯度。因為我們堅守的還是線下,所以如何用線上的資源和力量來為線下服務,這是我們補的維度。除了這兩條以外,有了互聯網以后,我們還要思考如何運用線上的技術,讓體驗更好一點,讓線下服務更加便利一點,更加廣泛一點。

全面實現虛擬化

在本次疫情當中,我們用這么大的成本讓全中國的人,不管是農村也好,城市也好,都接觸了非基礎性的生活方式。這種生活方式其實是一個很大的教育成本,它催生了我們要補什么——全面現實的虛擬化問題,全面實現虛擬化,我認為從零售角度上就要做到全渠道、全場景和全自助。

全渠道,不管是在哪個渠道能得到顧客,都要去建立關系。全場景,不管在購物過程當中是什么樣的解決方案,我都需要滿足。全自助,消費者碎片化的生活方式決定了他們虛擬化快速消費的訴求。此次疫情下的生活節奏,生活方式的改變,培養了更多生存法則,就是要補我們現實的虛擬化問題,尤其是購物,更加需要現實的虛擬化。

加速數字化

接下來,企業要做到強者恒強,就要做到以下四個方面:

第一是方向的把握。

第二是提前布局,敢于為先。

第三敢于行動,從小到大,從點到線再到面。

第四是數字化。

疫情事件的“積極”作用就是讓企業加緊數字化進程,這里首先想特別強調三點轉變:

第一,要從為線下而線上到為顧客習慣而獻身。

線上線下本身是一塊凈土,為了提高競爭力,我需要把線上做起來和線下呼應起來。我認為在今天來談已經不夠了。顧客本身就喜歡線上,你想賣這個東西,你能不做線上嗎?哪怕沒有效益,你也得去線上。

第二,從為獲客而線上到真實的便利而線上。

我們在線上要找到我們自己的顧客,當然這沒有錯,但還是從“我”的角度出發。其實顧客需要的是,你找我,他也找我,那么多人找我,我為什么要找你?為什么要到你這兒來?選擇權在顧客,所以他需要更多的便利,你要給他服務,你要從提供服務的角度出發。

第三個以交易為線上到以顧客的運營而線上。

我們現在是交易為線上,談任何項目,都問這對我們線下有什么用,能帶來交易額嗎?能帶來指數?交額能夠增加多少嗎?能帶來效益嗎?當然我們會說顧客運營好了不可能沒有效益,因此要把效益當成顧客運營的附加產品,而別把效益當成做不做這件事的決定因素。

上述三個轉變決定了我們這次全面實現虛擬化方向當中,必須要做的。

其次,數字化切入點的調整。

原來以營銷會員為切入點,現在是到家和直播為切入點,這個轉變核心在哪,也是從我要做什么到用戶或者顧客感知到什么。現在直播非常火,這里講講我對直播的理解。

第一個是建立了溫度的連接。

你可以看到它,你喜歡的地方,和你關注的地方都可以去提問,你可以關注他,跟他互動,還可以即時下單。李佳琦直播賣口紅,大家都知道。

所以這以上,其實我想就是數字化,疫情之后倒逼著數字化,我覺得真的從理解上認識上,從入手點上了稍微的調整上,跟大家就分享這么兩點,給大家做個啟發。

疫情過后大家怎么干?

第一,一定要補齊思考的維度。

重大事情之后敲打的都是我們最疼的地方,都是我們最有弱點的地方,所以在這些地方一定要補上。比方我提到的效益體驗和數字化、虛擬化,不再是簡單的線上線下,而是線上和線下以及物流全面性的數字化的問題,最終的目標是全域和私域流量的建設。私域的流量池是屬于我們自己的,可以循環利用,這是一個核心力量。同時,還有一個維度就是組織保障的問題。任何事情的理解最后都是人做,真正的組織保障做起來確實很難,要把思考的維度加起來。

第二,百貨、購物中心、超市要怎么干?

不管百貨,超市還是購物中心,其實都有場的概念,場其實就是一個命運共同體形成的生態圈。場,真正存在的核心價值就是有流量,沒有流量,場存在的意義就沒有了。而場的概念,其實就有中心化的概念。大家要圍繞一個中心,怎么去運用好,答案是就中心化賦能,去中心化經營這樣相結合。

去中心化經營

要明確百貨和購物中心場的價值是什么。第一個經營私域流量,第二個賦能品牌經營。

那么如何建立起一個私域流量池?線下,要應用一切技術鏈接顧客;線上,也有一切渠道去觸達。線下很多的鏈接其實是斷的,而且是很多的鏈接點,其實是沒有的,他不算線上,線上那么數據豐富,所以,開為做的就是這件事情,線上我們有很多的事情是需要是有數據,還是能連接的,但我們真正剛才所說了,圍繞著什么樣的主題來做我們的線上線下融合,我們的線上,就圍繞著什么,其實剛才我說的是圍繞著流量池圍繞著賦能來去做,這才是對的。

因此在這方面的時候我們感覺到它的經營的要素就是這樣的。我們線上要有私域流量這個指標,同時要有銷售額指標,線上和線下都要有這兩個指標。通過什么,通過這運營管理和商品類別的經營和管理。還有包括配送到家都要有這些線上線下,關于流量,關于銷量這兩量的指標體系,要納入進來,同時還有從我們的運營角度,要對于流量要進行怎么樣的收集,怎么樣的使用,怎么樣評估和怎么樣的復用,這樣的一個團隊去運作它。所以全面的線上的業務的開展和全域流量的這種會員的運營。

你們其實就是我們未來的標配,不能夠再少了,一定是這樣的標配。所以在這里面體現出了直播加社群的這種私域流量的深度運營,再加線上線下的商城到家和到店,充分體現這個三權是我們非常非常重要的一個目標。

還有供應鏈的問題。從供應鏈這個角度,要提示一點就是縮短線上和線下供應鏈的公平性的問題。做到很難,但非常需要公平。

原來所想象的供應鏈線上線下不能同步的問題,其實從品牌從貨源那個地方已經在松動。我們要努力的去支撐,才能真正做下來。實際上是打通人和人之間的這種橋梁,來共同的實現一個全員營銷互動性。賣場有品牌,不同的品牌有營業員,不同的營業員下邊,實際上是顧客。要真正釋放每一個營業員,把每個營業員都成為一種動力的單元,讓他們和顧客群能夠形成一種互動的共同群,這樣涓涓細流匯集到場,這才是真正的聚集上來形成場的私域流量。

通過線下的入門,購物和收銀等環節來捕捉整個線下的數據和信息。從顧客的識別,會員的識別,互動發的券來體現出它的趣味性和購物過程的這種趣味性所體現出來的時效性,及時性的觸達,刷臉支付等,這樣屬于能形成一個數據流和實際的購買信息流,還有包括刷臉支付的支付流。柜員或者店長真正把自己的會員能夠玩轉起來,真正和他們觸達起來互動起來,制定相關的及時性的活動,一對一線上線下的精準營銷,這才能實現我們所說的和顧客觸達的這樣的目標。

當然所有的這套體系必須要有管理和激勵。并且要有強大的營銷動力管理平臺,全渠道的銷售平臺,數據的動力平臺和品牌賦能的動力平臺,這樣的體系才足以支撐。

(來源:聯商網)

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